Kako se velika podjetja spopadajo z rastočimi tveganji in negotovostjo?

Nekateri menijo, da so drzni časi globalne trgovine minili – da je danes vse prežeto s previdnostjo. A napredek še vedno pripada tistim, ki gledajo navzven, se hitreje prilagajajo in segajo dlje. Razmah tveganj sili velika podjetja, da prilagodijo svoje analitične okvire in uvedejo nove vire, pogosto v realnem času, ali celo na novo premislijo svojo strategijo. Kako lahko velike evropske skupine iz tega izidejo kot zmagovalke? Vpogledi vodilnih v multinacionalkah in partnerjev na konferenci Coface o državnih tveganjih 2026.

Strokovnjaki:

• Estelle BRACHLIANOFF, izvršna direktorica Veolie
• Jean-Dominique SENARD, predsednik skupine Renault
• Xavier HUILLARD, izvršni direktor Vincija
• Sandra SANCIER-SULTAN, višja partnerica v McKinsey

Ko govorimo o kartiranju tveganj, se zdi, da se leta vrstijo, a za velika podjetja ostajajo precej podobna.

pojasnjuje Sandra Sancier‑Sultan, višja partnerica v McKinsey.

Če v tem položaju obstaja kak pozitivni vidik, je ta v tem, da je vztrajanje zelo volatilnega in negotovega okolja spodbudilo določeno raven odpornosti v vodstvenih ekipah multinacionalk, kar je posledično okrepilo njihove sposobnosti prilagajanja.

Konec "vesele globalizacije"

Nedavni dogodki (konflikt v Ukrajini, trgovinska vojna, razpad zgodovinskih zavezništev itd.) so močno preoblikovali način, kako organizacije danes pristopajo k tem vrstam tveganj. Ta tveganja so se nedvomno okrepila, priznava Xavier Huillard, predsednik in glavni izvršni direktor skupine Vinci, kljub njegovim dolgoletnim izkušnjam s kriznim upravljanjem. »V Afriki poslujemo že več kot 90 let, kjer so državni udari nekaj povsem običajnega,« poudarja.

Za Jean‑Dominiquea Senarda, predsednika avtomobilskega proizvajalca Renault Group, pa je sprememba še globlja: »Prešli smo iz obdobja ‘vesele globalizacije’ v obdobje ‘spopadov med bloki’,« pri čemer vsak blok združuje države, ki so »razmeroma homogene z gospodarskega, političnega in vojaškega vidika.«

Posledic tega premika je veliko: sprejem svežnjev politik z morebiti pomembnimi gospodarskimi učinki, strategije za zagotavljanje dostopa do kritičnih surovin, kot so redke zemlje, enostranski umiki iz sporazumov ali zavez, ki vključujejo dolgoletne partnerje, spodkopavanje načela svobodne podjetniške pobude, ogrožanje varnosti ključnih mednarodnih trgovinskih poti itd. 

povzame Jean‑Dominique Senard.

Multilokalni akterji

Res je, nekateri koncerni so lahko zaradi narave svojih dejavnosti delno zaščiteni. »Ker zagotavljamo ključne storitve, ki so za prebivalstvo bistvenega pomena, povpraševanje v državah, kjer poslujemo, ostaja enako močno kot doslej,« pravi Estelle Brachlianoff, predsednica in glavna izvršna direktorica družbe Veolia, ki je pred kratkim sklenila tudi 2,6‑milijardni prevzem v Združenih državah. Vendar pa se to novo makroekonomsko in geopolitično okolje za skoraj vse organizacije odraža v zelo konkretnih posledicah za operativno in strateško vodenje

poudarja Sandra Sancier‑Sultan.

V okolju, ki ga zaznamujejo ponavljajoči se pretresi, je postala agilnost nujna in neizogibna. Ta premik je organizacije spodbudil k bolj decentraliziranim operativnim modelom. »Biti multilokalni akter nam daje agilnost, ki jo potrebujemo za dosego svojih ciljev,« pojasnjuje Estelle Brachlianoff, ki obenem izpostavlja pomen »diverzifikacije kot načina za zmanjševanje tveganj skupine«.

A tak pristop ni brez tveganj. »Paziti moramo, da se ne razpršimo preveč,« nadaljuje Estelle Brachlianoff, medtem ko Xavier Huillard opozarja, da »močna decentralizacija ne sme spodkopati splošne usklajenosti«. Zato se vodilni strinjajo, da je nujno zanašati se na trdno in stabilno upravljanje, ki ga vodijo voditelji, sposobni ostati zbrani in se ne odzvati pretirano že na najmanjši šok.

»Če to razmere zahtevajo, mora podjetje biti sposobno spremeniti smer – in to brez dramatičnih posledic,« poudarja glavni izvršni direktor Vincija. V tem kontekstu je nedavni prisilni umik zahodnih podjetij iz Rusije pokazal, da takšen scenarij nikakor ni zgolj teoretičen.

Ohranjanje tempa

V okolju, zaznamovanem s trajno negotovostjo, bi se morda zdelo privlačno ustaviti večje pobude, dokler se razmere ne razjasnijo … a ne za voditelje velikih korporacij. »Po mojem mnenju je največje tveganje neukrepanje,« poudarja Estelle Brachlianoff. »Ohranjanje pravega tempa je ključnega pomena«

To prepričanje deli tudi glavni izvršni direktor Renault Group, ki izpostavlja pomen neprekinjenih inovacij ter izrabe najboljših praks, razvitih v tujini – tudi na Kitajskem, kjer je podjetje poiskalo navdih pri določenih proizvodnih metodah za znižanje stroškov izdelave novega električnega Twinga, proizvedenega v Evropi in cenovno postavljenega pod 20.000 evrov.

(Še vedno) neenoten napredek umetne inteligence v velikih podjetjih

Ob tem, ko se vodilni zavedajo družbenih tveganj, ki bi jih lahko prinesla široka uporaba umetne inteligence, ter potrebe po njenem predvidevanju, mnogi to tehnološko revolucijo vidijo predvsem kot priložnost. »Ustvarila bo veliko povpraševanje po gradnji, zlasti podatkovnih centrov, ter nas spodbudila k ponovnemu inženiringu procesov, ki vedno ustvarja dodano vrednost,« poudarja Xavier Huillard.

»Umetna inteligenca bo organizacijam omogočila učinkovitejše delovanje,« se strinja Estelle Brachlianoff. Zaradi produktivnostnih izboljšav ter višje kakovosti izdelkov in procesov bi ta tehnologija lahko Evrope, po mnenju Jean‑Dominiquea Senarda, ponudila izjemno priložnost, da se »na neki način približa Kitajski«

Vendar je prehod doslej v celoti uresničil le precej majhen delež multinacionalk. Po podatkih McKinseyja je le približno 10 % podjetij prešlo iz faze eksperimentiranja v širšo uvedbo umetne inteligence – in tudi tam je sprejetje pogosto omejeno le na posamezne dele organizacije.  

ugotavlja Sandra Sancier‑Sultan,

> Preberite izjavo skupine Renault o tem, kako že več kot 50 let upravljajo svoja tveganja s Coface